吴迎秋：上汽通用20年有样本价值

6月12日，是上汽通用汽车公司20年的生日。20年前的这一天，一群满怀创业激情、憧憬美好未来的造车人，在上海的浦东播下了梦想的种子。20年光阴荏苒，从初建时的一个基地、一个工厂、一款车型，到今天拥有四大基地、九个整车生产厂、四个动力总成厂的全国布局，实现三大品牌、二十多个系列的产品领衔细分市场，开创了中国汽车史上一个又一个纪录。毫无疑问，20年，上汽通用交出了一份令人满意的答卷，值得每一个参与其中的员工自豪，也值得我们称道。

但我觉得，如果将上汽通用的20年放在中国汽车产业30多年合资合作的大背景下来解读，可能更具有价值和意义。毕竟围绕着中国汽车的引进合资，争议一直没有停止过。甚至在一些人看来，合资变成了简单的拿来、被动的合作。直到今天，我们还看到一些合资企业围绕着核心技术、产品研发，以及合资企业在跨国公司全球版图中的地位和作用，中外双方争吵不休。合资30年了，这些问题仍然没有个结果，这无论如何是说不过去的。相比之下，我们可以看到，上汽通用合资只有20年，在这几个焦点问题上有了很好的答案。这应该可以成为中国汽车合资合作的样本。

翻开这个样本，我们可以看到，上汽通用泛亚技术中心从合资初期第一款产品别克新世纪的适应性开发，到第一代别克“君威”的改型以及别克2.0L手动变速箱四缸发动机开发；从基于通用汽车最新中级车“全球车”平台，参与到全球同步开发并全球同步上市的车型“别克凯越”，到第一次全面运用通用全球整车开发流程，由国内企业主导，调集国内国际优势资源开发而成的中高级轿车“别克君越”。2010年，雪佛兰新赛欧在成都全球首发，标志着上汽通用泛亚技术中心全过程整车和动力总成开发能力的形成，以及研发水平的历史性突破。上汽通用汽车拥有新赛欧及与其配套开发的低成本、低油耗的1.4L发动机的自主知识产权，创造了国内合资企业自主开发发动机的一个里程碑。新赛欧开发项目荣获了2011年“中国汽车工业科学技术进步一等奖”。特别值得一提的是，2013年，泛亚技术中心承接上汽集团与通用汽车合作共同开发的下一代小排量发动机项目，在全球范围内共享知识产权，开创了又一个合资合作的先河。透过这些样本，我们可以看到，上汽通用20年，无论从规模、效益的扩张广度，还是合资合作的深度融合，都走在了行业的前列。

上汽通用合资合作的成功，这些年来一直有人在研究。但有几点值得我们多强调几句：

一是合资合作一定要有高度。从国家这个层面说，这个高度一直是明确的。通过引进合资、消化吸收，最终形成从研发、制造、销售等各个方面的竞争能力。但在实际操作的层面，特别是合资企业的定位和“顶层设计”上，我们很多合资企业还是缺乏深入思考的。

上汽通用做得好，与它在合资起步时对世界汽车发展规律的认识以及把握中国汽车发展机遇的深入思考是分不开的。记得合资初期，时任上海通用汽车总经理陈虹就提出了“中国汽车发展第三条路”的观点。今天看，这个观点似乎没什么争议，但当时在很多人看来，中国汽车发展只有自主和合资两条路，哪有什么第三条路可走？合资了再说。引进合资生产销售成为了合资企业成立初期的主要工作目标。而研发、核心技术等工作都当做“走一步看一步”、“边干边谈”的次要工作目标。其实，这是一个从最初合资就应该通盘考虑去解决的问题，在不少合资企业那里被忽视了。到今天，有的合资企业还在为这个关键问题互相博弈、争吵不休。“第三条道路”明确了合资就是为了“站在巨人的肩膀接轨世界”，让自己成为“巨人”。不仅是生产、还要研发；不仅引进合资，还要锻造体系。今天看，如果上汽通用成立同时，没有将上汽通用泛亚技术研发中心搞起来，今天的上汽通用可能也会像一些合资企业那样，还在为合资企业这点“权力和利益”争斗。当然，也绝对不会有今天的上汽通用。

二是合资合作一定要有开放的心态。说到这一点，一定是与上海“海纳百川”的文化有直接关系。它让上汽通用在合资合作的过程中有了更多的淡定。实事求是地讲，上汽通用20年，前后一共六任总经理，无论是看问题的格局观，还是抓工作的方法论，在行业中都可以称作“高手”。开放、包容、多赢的道理，在所有合资企业那里可能都懂，但实际操作过程中却差距很大，最典型的就是两个极端。要么全部听别人的；要不针锋相对、锱铢必较。心态坏了，该谦虚时听不进别人的话；该坚持的时候又没有自己的想法；即便有想法又形成不了体系。合资合作的中外双方“打仗”成了常态。上汽通用提出站在巨人的肩膀上接轨世界，不仅解决了态度问题，也有了方法论。当然，这里也特别要说的是通用汽车的开放。在中国谈到汽车合作对象特点，有人戏称，某国是方脑袋；某国是浪漫；某国是小心眼。而说到美国，人们会说开放。一句话，上汽通用20年发展，中外双方的顺畅合作是保障。

其实，无论是方脑袋、浪漫、小心眼，还是开放，最终还是要看合资企业是否脚踏实地、一步一步在向前走。上汽通用20年的轨迹不仅让大家看到了发展和变化，而且也让我们见证了一个合资企业由量变到质变的进步和跨越。但无论如何，这中间最重要的还是合资合作必须体现在每个阶段的实际成果上。回顾上汽通用20年，我们几乎看不到发展过程中有什么大的起伏。好像没有一款车卖不出量，总销量也始终在行业中名列前茅；也听不到中外双方有什么大矛盾的新闻。核心一点，解决问题和矛盾，还是要靠发展过程中迈出的每一步所产生的结果。中外合资，本土化一定是个矛盾的焦点，很多人理解本土化首先想到的是让合资外方听我的，但在“凭什么让人听我的”这个问题上却少了很多有说服力的理由和样本。陈虹当年说，别克离开了上海通用什么都不是。他表明的是一个品牌如果没有以消费者属地文化作依托，很难在市场上得到认同。事实上，今天上汽通用的营销做得好是大家公认的事了。中国已成为别克品牌全球最大市场。当今天，一些合资企业营销工作，从品牌、消费者、价格定位等都外方说了算的时候，上汽通用的营销始终是中方占主导。

中国汽车合资合作30多年了，我们可能更多在诸如合资股比、中方话语权等方面打转转，却忽视了解决这些问题，可能需要动态的、辩证的方法。实践出真知。从这个层面看，我们需要更多的像上汽通用这样的样本。这对围绕着合资合作的争论有参考价值，对中国汽车接下来的发展有借鉴意义。